PMP考试：考点总结1【预测】

一、整合管理

1. 项目章程：正式启动项目的文件，定项目经理、目标、目的、范围、预期效益，(项目经理)+发起人编制。一般而言，项目章程不更新、不修改;商业论证可以更新，但不能修改。

2. 团队章程：团队内部行为规则，定价值观、基本规则、工作协议、冲突处理。项目组制定，和发起人无关；

3. 领导力风格：放任型、交易型、服务型（首选，居多）、变革型、魅力型、交互型。

4. 开工大会：具有沟通性质，效果好。 核心目的是让团队了解目标、明确职责、获取承诺、树立信心。开工会议不接受缺席，可以分多地或多次举行，也可以是远程会议方式。其他会议，干系人非故意缺席，可以发会议纪要。

5. 产品负责人PO确定产品待办列表、列表优先级、冲刺的目标(价值)；项目团队决定具体冲刺内容；

6. 变更管理（传统）：必须走标准化流程，步骤为「(此步骤为干系人)提交书面申请→(后续为项目经理)影响分析→CCB审批→更新计划和文件→执行变更→监控与通知」，项目经理对变更负全部责任。1.变更批准后，更新变更日志/项目管理计划，2.干系人反对CCB决定的，说服、安抚即可。

7. 变更管理（敏捷）：无繁琐流程，直接更新产品待办列表（PB），由产品负责人（PO）做优先级排序。

8. 对新的项目方法、体系等不了解、不熟悉而反对的，可以进行培训或解释，以降低阻力；

9. 组织障碍：变革管理/组织变更  -- 项目经理直接清除，手段是和组织进行合作，需要组织各层的配合；

10. 涉及基准调整，必须走变更流程才可以更新的计划：
    1.项目管理计划（计划本身的核心框架）;  包括3个基准，用于确认执行、监控、收尾方式。
    ①范围基准(包括范围说明书以及WBS);    成员根据WBS分配角色、职责，通过完成工作来做贡献；
    ②进度基准(也叫进度计划);
    ③成本基准BAC(也叫绩效测量基准PMB)。

11. 项目收尾：

1. 必须完成经验教训总结 (项目结束前完成，可以提高未来团队绩效) ，且经验教训需为未来项目、其他项目提供参考；

2. 移交/过度：为运营准备文件和课程培训等；

12. 组织过程资产：多用于硬技巧或重复性的问题‘

13. 关键词汇：
    1.是否值得投资，向领导证明应继续执行该项目 --商业论证，成本效益分析;
    2.项目执行中，市场环境发生变化，运营成本增加了 --(重新进行)商业论证，成本效益分析;
    3.题目中看到"项目经理权力、责任" --找项目章程";
    4.项目公司做过类似项目 --找组织过程资产或经验教训;
    5.项目目标、高层级需求、高层级风险、整体风险等 --找项目章程;
    6.项目经理没有经验 --查看组织过程资产，或找主题专家SME帮助;
    7.如何分享该知识或技能、防止以后重复出现该问题 --记录经验教训、更新组织过程资产或共享知识库;
    8.看到"改善未来项目"、"供未来项目...""提高未来项目的成功率" --找经验教训， 共享知识库，组织过程资产;
    9.题目中出现"项目(或阶段)完成"或"项目(或阶段)终止" --找收尾工作，主要出现 的是总结经验教训，更新组织过程资产如果有，更优先;
    10.项目管理计划批准后下一步 --开工会议(kick-off meeting，考试中常翻译成启动大会)。

二、范围管理

（一）可交付成果演变流程

（二）核心考点

1. 范围基准：由项目范围说明书、WBS(项目团队制作，项目经理负责)、WBS词典三部分组成。

2. 范围/需求变更：传统项目走整体变更流程，敏捷项目更新PB并由PO基于价值排序（可随时调整）。

3. 范围确认：可多次进行，需发起人/客户书面确认；不通过时，传统项目走变更流程，敏捷项目直接更新PB并排序。

4. 范围蔓延：传统项目需走变更流程处理，敏捷项目无范围蔓延概念。

5. 交付成果完成后，客户或相关方不满足：预测型项目可选:  1.对比范围说明书;  2.查看需求跟踪矩阵;  3.对比验收标准。  敏捷型项目可选:  1.将客户或干系人的需求列入待办项列表。

6. 为了防止不满意，可以让干系人参与冲刺(迭代)评审会议。 干系人提前参与是好事，要鼓励。

7. 需求文件（项目团队创建），组成需求跟踪矩阵；

8. 关键词：
   1.受众多、分布广、快速、统计分析 --问卷调查或调研;
   2.产生大量创意 --头脑风暴;
   3.给创意排序、投票排序 --名义组技术;
   4.强调有专业人士主持会议 --焦点小组会议;
   5.如何确保需求在结果中实现、需求和可交付成果对应关系 --需求跟踪矩阵;
   6.各方需求不一致 --引导、引导式研讨会;
   7.新功能、新需求 --都是范围基准变更，选①实施整体变更控制、②签发变更请求、③分析影响、提④交CCB等 符合变更流程选项;
   8.看到"收集需求"、"创建范围说明书"、"制定质量验收标准"等相关活动、工作时，记住 三个字 --干系人!

三、进度管理

1. 活动依赖关系：FS完成-开始、SS开始-开始、FF完成-完成、SF开始-完成。

2. 活动历时估算

• 传统项目：类比估算（有历史数据）、参数估算（历史数据+统计）、三点估算（考虑不确定性）、自下而上估算（最准确）。

• 敏捷项目：计划扑克、相对估算。

3. 关键路径法：不考虑资源限制，总时差为0或负的路径为关键路径。

4. 有投资(人员、设备等)就要考虑投资回报率ROI；

5. 进度优化：先分析根本原因 ->

1. 进度压缩（赶工：首选，有额外资源；快速跟进：不增加成本，并行活动 ）；

2. 资源优化（资源平衡：延长关键路径，如一人干多件事，关键设备不够；资源平滑：不改变关键路径，削峰填谷，使资源使用更平稳）。

6. 关键词
   1.不延长关键路径--资源平滑;
   2.增加资源--赶工;
   3.显示活动之间的逻辑关系或依赖关系--网络图;
   4.显示进展情况--横道图(甘特图);
   5.显示重要活动的开始、完成节点--里程碑图;
   6.进度意外情况、考虑各种情景--假设情景分析。

四、成本管理

1. 项目预算 = 管理储备 + 成本基准；成本基准 = 应急储备(项目经理唯一可以调整的) + 工作包成本；工作包成本 = 活动应急储备 + 活动成本；

2. 储备金区分：应急储备应对「已知的未知」风险；管理储备应对「未知的未知」风险。

3. 核心分析方法：挣值分析，需掌握SPI/SV（进度绩效指数/偏差）、CPI/CV（成本绩效指数/偏差）计算与应用。

4. 成本变动：任何成本调整均需走整体变更流程。

5. 成本超支原因：1.应急储备预留不够(风险识别问题); 2.没有使用自下而上估算; 3.范围变更未走流程(未相应增加时间、成本)。

6. 投资就要考虑投资回报率ROI；

7. 节省的成本：①增加到应急储备中，②作为盈利/利润从项目中剥离；

8. 各种成本(包括进度)估算方法的关键词:
   1.类比估算的关键词包括:相似的、另一个、早期、详细信息不足、粗略的;
   2.参数估算的关键词包括:数据库、模型、统计方法、乘法、除法;
   3.三点估算的关键词包括:风险、不确定性、提高估算准确性、最悲观、最乐观、最可能;
   4.自下而上估算的关键词:没有合理可信度、没有任何经验、准确估算、"WBS"已生成;
   5.专家判断的关键词不明显，一般会出现"很有经验的"。

• PV：Plan Value — 计划价值（计划该干多少）

• EV：Earned Value — 挣值（实际完成了多少价值，用来了解已完成的工作）※挣值指标是当前完成的工作量的百分比，并不代表实际交付了价值。

• AC：Actual Cost — 实际成本（实际花了多少钱）
  进度绩效指标 SPI = EV / PV

• SPI > 1：进度提前 - SPI = 1：进度刚好 - SPI < 1：进度落后
  成本绩效指标 CPI = EV / AC

• CPI > 1：成本节约 - CPI = 1：成本刚好 - CPI < 1：成本超支

五、质量管理

1. 质量是一组事物的内在属性满足需求的程度。

2. 质量 vs 等级：质量是由客户定义的 vs 等级是由项目团队定义的

3. 质量成本：一致性（预防）与非一致性（评价 / 失败）

4. 规划质量：质量标准

5. 【过程/方法等】管理质量(质量保证)QA = 预防 + 审计，目的是过程 / 合规。（针对过程、方针、政策、方法、工具等）

6. 【具体交付物】控制质量QC = 检查 + 修复缺陷，目的使可交付成果满足要求。

7. 【版本控制】配置管理：包括配置项识别、控制、状态记录、审计，目标是版本控制、变更控制、状态审计；用于确保项目可交付成果（如文档、代码、产品组件）的一致性；

8. 团队成员对质量工作达不成一致：审查质量管理计划+验收标准；

9. 将合规：纳入项目管理计划(质量管理计划)、纳入产品待办项(DoD)、融入开发工具；

10. 找原因：因果图（也称：鱼骨图 / 石川图）

11. 优先级排序：帕累托图（排序图，按照80/20 法则确定主要原因）

12. 是否受控、是否稳定：控制图

13. 质量计划变动要走变更流程

14. 关键词：
    1.题目中出现"根本原因"--选项中找"因果图、石川图、鱼骨图";
    2.题目中出现"两个因素的关系"、"共同原因"或"关联"--选项中找"散点图";
    3.题目中看到"主要问题、主要缺陷、给缺陷排序"--选帕累托;
    4.题目中看到"上限""下限""限值""过程的稳定性"--选项中找"控制图";
    5.题目中看到"质量测量方法"--选项中找"质量测量指标";
    6.质量题目中出现具体可交付成果以及"修复可交付成果缺陷"--选项中找"控制质量";
    7.题目中看到"发现大量次"--选项中找"管理质量(质量保证)""质量审计""过程改 进""根本原因分析";
    8.质量题目看到"确保""防止""避免"--答案中找属于管理质量(质量保证)的选项;
    9.防止遗漏--核对单;
    10.发现过程失控--先找根本原因。

六、资源管理

1. 职责划分：传统项目职责不清时，使用RACI矩阵。

2. 敏捷团队特点：自组织团队，项目经理采用仆人式领导。

3. 虚拟团队管理：核心重点为沟通管理。创建沟通管理计划；

4. 涉及大量资源的，项目开始前要先确认资源的可用性；

5. 团队问题解决：(对事不对人)

• 绩效差、配合不佳：开展团队建设、目标/优先级一致。

• 能力不足：组织培训，一般不选直接分给其他成员； (成员不需要培训领导力)

• 人员变动补充：内部能力低→培训；内部能力高→与职能经理谈判；内部无合适人选→外部招聘。

• 不够尽职，责任问题：改进工作事项大小WIP，避免职责不清；

6. 团队冲突：冲突是问题，不是风险

1. 通用方法 -> 面对（直面解决） 为首选策略，可以面对面开会；

2. 处理所有团队问题，核心先找根本原因；个性冲突不需要找原因，直接团建；

3. 团建活动：可以解决冲突，也可以预防冲突；

7. 资源冲突：

1. 找xxx沟通、协商，解决资源冲突；  未实际发生的是风险，发生的是问题；

2. （上升）需要管理层(不是项目团队)决策，需要考虑整理收益；

8. 关键、重要资源离开项目(辞职、请假等):  如果只是想要离开，要挽留，留不住再制定对策
   1.(和团队一起)分析影响，制定应对措施(当成风险识别);
   2.分享知识; 培养团队内部的跨职能文化--打造多面手； (知识的转移是好事，不用评估其产生的影响)
   3.考虑工作衔接，找替代资源;
   4.更新资源日历、资源管理计划也可以选。

9. 项目干系人说没有收到想要的项目信息  -- 沟通问题。确认沟通计划中干系人的需求，定制沟通渠道；

10. 服务对象不满意：先核实 - 澄清 - 分析 - 应对；

11. 培训的优先级：团队内交叉培训（在职培训）->内部培训 -> 外部培训师培训；  线下培训 -> 线上培训；

12. 组织障碍：项目经理作为仆人式领导直接解决，具体手段是和组织合作（涉及各管理部门）；

13. KPI针对项目、组织、团队（人员），不针对可交付成果；贯穿项目的全生命周期；

14. 团队绩效应该将团队视为一个整体来接受评估，不能开展个人评估；KPI修改后，要变更收益指标；

15. 团队管理强调扁平化；

16. 会议问题强调规则，RACI也是规则；

17. 团队发展阶段：

1. 形成阶段：陌生、试探、依赖

2. 震荡阶段：争吵、对立、分工矛盾

3. 规范阶段：和解、默契、信任、协作

4. 执行(成熟)阶段：组织有序、高效、自主、成熟

5. 解散阶段：结束、复盘、移交

18. 技术债务：为了赶进度、图省事，用了 “不规范、不完美、临时凑活” 的方案，留下的未来要还的 “质量债”。

1. 原因：①为了赶进度，跳过设计、重构、测试，②代码 / 架构写得乱、不规范，③复用差、文档缺失，④短期妥协，长期难维护；

2. 后果：维护成本越来越高，变更越来越难、越来越慢，缺陷变多，团队效率下降；

3. 还债：①定期重构，②留专门时间清理债务，③纳入待办列表，像正常任务一样做，④不允许无限堆积，必须持续偿还；

19. 关键词
    1.题目中出现"团队成员能力不足""(新来的)不懂规矩"  --选项中找培训;
    2.题目中看到"团队成员角色、责任"  --选项中找"责任分配矩阵"或"资源管理计划";
    3.题目中看到"虚拟团队"  --选项中找"沟通管理计划"或"规划沟通";
    4.题目中看到"争吵""对立"  --选项中找"震荡阶段";
    5.题目中看到"开始建立信任"  --选项中找"规范阶段";
    6.题目中看到"像一个组织有序的单位"  --选项中找"成熟阶段"
    7.冲突解决策略：①撤退/回避，②缓和/包容，③妥协/调解，④强迫/命令，⑤合作/解决问题；
    7.题目中看到"强调一致性、共同利益和观点"  --选项中找"缓解/包容";
    8.题目中看到"一定程度满意"  --选项中找"妥协";
    9.题目中看到"紧急问题"、"赢-输结果"  --强迫/命令;
    10.题目中看到"公开对话(找当事人开会、讨论，开放态度，向团队寻求帮助)"  -选项中找"面对/解决问题"。

七、沟通管理

1. 项目经理能力：核心能力通过沟通体现，沟通的最佳结果是达成共识。沟通效果不佳，考虑提升软技能；

2. 相关方对沟通不满意：（沟通问题、冲突问题--一般不记录问题日志，而是直接解决。）
   1.(更新、审查或创建)沟通管理计划;   -- 项目经理的职责
   2.找当事人了解沟通需求，即进行定制化沟通; 沟通的策略与发起人无关；
   3.调查、了解沟通问题的原因;

3. 所有的沟通技术都要考虑信息的敏感性；

4. 虚拟团队：每日站会尽量一起开，没办法再分开开；

5. 关键词
   1.需要达成一致意见、需要"开会"、"获得反馈"的  --交互式沟通;
   2.特定接收方  --推式沟通;
   3.大量信息、受众多、随时查看(自主接收)  --拉式沟通; (适用于虚拟团队有时差时)
   4.看到"会议有问题"  --找"规则"，包括会议规则和团队章程，还可选培训。

八、风险管理

（一）核心术语与应对策略

1. 威胁应对（负面风险）：回避、转移、减轻、接受、上报；弹回计划（风险发生且主应对措施无效时使用）。

2. 机会应对（正面风险）：开拓、提高、分享、接受。

3. 衍生风险：次生风险（应对策略导致的新风险）、残余风险（应对措施后剩余的风险）。

4. 应急应对策略：针对「已知-未知」风险，配套应急储备。

5. 权变措施：针对「未知-未知」风险，配套管理储备。
   

（二）核心考点

1. 风险与问题区分：风险是不确定性的事件，确定发生的是问题。

2. 储备金匹配：已知风险→应急储备；未知/临时/意料之外的风险→管理储备。

3. 已知-未知风险，不用分析影响；未知-未知风险，可以分析影响； 分析方法：敏感性分析→识别对项目最大影响的风险。

4. 风险管理流程：

1. 识别：识别风险，优先选更新风险登记册；风险发生，优先选更新问题日志；

2. 更新问题日志/风险登记册：项目经理职责。风险登记册更新之后，再汇报干系人；

3. 分析：先①定性分析 -- 作优先级排序，可以用访谈(正式或非正式)，再②定量分析；

4. 上升：上报后由更高级别负责处理；适用：①新政策等内外部事业因素，②影响组织和其他项目的风险，③商业论证有误，④项目暂停；

5. 制定风险应对策略：对策可以使机会最大化，也可以减少威胁；

6. 处理：

5. 外部事业环境因素（风险）并不记录在风险管理计划中；

6. 通货膨胀的成本由业主或者双方共同承担；

7. 应对措施应用：使用合同、担保→转移风险；选择更可靠供应商、增加冗余→减轻风险。

8. 保险一般用在财产损失，而责任风险、供货等采用合同；

9. 接受的低风险，不设置责任人；风险发生后将其归类为问题；

10. 解题关键：风险相关问题，优先选「更新风险登记册」（更新风险管理计划为错误选项）。

11. 刺探是一个短时间的试验，可以用于探明需求风险、需求间依赖关系、明确需求工作量等。用于变更影响的快速评估。

12. **合规：

1. 项目组涉及安全、健康的都默认是合规问题；

2. 需要先了解合规要求；

3. 可以分析不满足合规要求的后果；

4. 合规是流程问题，本质上是质量保证问题；

13. 问题解决后，不用联系发起人；

14. 未来如何避免：①经验教训，②找根本原因；

15. 关键词：
    1.题目中看到"如何实施风险管理活动"--选项中找"风险管理计划";
    2.看到给"风险排序"、"识别主要风险"--找"风险定性分析";
    3.题目中看到"最大影响"--选项中找"敏感性分析";
    4.题目中看到"风险管理过程的有效性""风险应对措施的有效性"--选项中找"风险审计";
    5.题目中看到"外包""买保险"--选项中找"转移";
    6.题目中看到"分配公司内最有能力资源"--选项中找"开拓";
    7.题目中看到"使用全新技术或方法"--选项中找"开拓";
    8.题目中看到"更多测试"--选项中找"减轻";
    9.看到"建立原型""备份"--选减轻;
    10.看到主动接受风险--答案找"预留储备"，反之亦然;
    11.找第三方介入--威胁选转移，机会选分享。

九、采购管理

1. 质量的标准定义，需要客户或者发起人确认，与PMO无关；

2. 采购问题、供应商出问题，当成风险，分析影响制定对策；查看合同或SOW；

3. 甲乙双方分歧：首选依据合同解决。合同出现争议：谈判 (解决所有采购问题的首选)、ADR(调解)、诉讼；

4. 合同偏好：甲方（采购方）最喜欢总价合同；乙方（供应方）最喜欢成本补偿合同。敏捷、无法快速定义准确SOW的使用工料合同；

5. 投标人大会：核心原则一视同仁，确保所有投标人获取相同信息。

6. 供应商报价高，可以由采购部门出面谈判、协商；

7. 关键词：
   1.题目中看到"范围清楚""买方风险最小"--选项中找"总价合同";
   2.看到"合同周期很长"--总价加经济价格调整合同;
   3.题目中看到"无法快速定义SOW""人工费率"或"材料费率"--选项中找"工料合同";
   4.看到采购问题(争议、拒收等)--首先找"查看合同"或"查看合同条款";
   5.怀疑潜在卖方报价--选"独立估算";
   6.与供应商有争议、分歧--首选谈判(协商)。

十、干系人管理

1. 干系人不满应对：

1. 直接找相关方开会沟通，了解其诉求与根本原因（管理干系人参与）；沟通不行再上升；

2. 查看、更新干系人参与计划，

3. 分析干系人利益和影响（优先选择）。

2. 干系人冲突：找冲突根源；

3. 干系人管理流程：先识别→再分类→再分析(重要与否，排优先级)→后管理。

4. 干系人问题和沟通问题/变更问题同时出现时，优先解决干系人问题；

5. 干系人提出错误要求、过高要求、瞎指挥：说服对方、坚持正确做法、会面了解原因； 有错误的理念或认知：指导、培训；

6. 团队缺少动力，项目经理应安排激励措施以提高士气和动力；

7. 团队能力不够，缺少经验，应进行培训；

8. 识别了新的干系人：更新干系人登记册；

9. 干系人参加不了会议：了解原因；用会议的好处说服其参加；

10. 核心工具：权力/利益方格（用于干系人优先级划分）。 干系人参与评估矩阵（了解识别干系人的立场）

11. 干系人的权限，应根据其在组织中的角色、职务来确定；

12. 激励由项目经理负责(非发起人等)，其中召开启动研讨会也算激励；激励基于绩效而非情绪等其他因素；

13. 解题关键：干系人问题，优先选「使用相关方管理计划」。

14. 干系人问题如何避免：①尽早识别干系人，②让干系人尽早参与；

15. 居民反对  --干系人问题 [站在对方的立场] ①了解诉求，②宣传利益，③持续跟进

补充、通用解题套路

（一）敏捷项目专属套路

优先选：自组织团队、PO更新PB并排序、回顾会改进、仆人式领导、DoD（完成定义）、MVP（最小可行产品）。

（二）通用模块套路

1. 干系人问题：用相关方管理计划（开会沟通了解诉求）。

2. 沟通问题：审查并更新沟通管理计划。

3. 人员变更：更新资源管理计划。

4. 人员能力问题：低技能→培训；内部调配→与职能经理谈判；内部无资源→外部招聘。

5. 虚拟团队：核心选沟通相关措施。

6. 经验教训：未来/其他项目参考，变更/风险/问题处理后及时更新。

7. 变更问题：按「提交申请→影响分析→CCB审批→更新文件→执行→监控通知」依次选正确选项。

8. 风险问题：出现风险可能性，优先选「更新风险登记册」（更新风险管理计划为错误选项）。

关键绩效
关键绩效（Key Performance，常结合 KPI 关键绩效指标使用） 是衡量项目、团队或可交付成果是否达成预定目标的核心量化 / 定性指标，是项目监控、绩效评估的核心依据。发现关键绩效偏差（如进度延误、成本超支），第一步必选 “分析偏差原因”，再根据原因选措施（如赶工 / 快速跟进、削减范围）。
PMP 中的关键绩效，本质是围绕项目目标（范围、进度、成本、质量） 和商业价值设定的可测量、可考核的核心评价维度，对应的关键绩效指标（KPIs） 是其具体量化形式，核心特点：

1. 进度绩效：衡量项目是否按计划推进

核心量化指标：SPI（进度绩效指数）、SV（进度偏差）

• 判定标准：SPI≥1/SV≥0 → 进度提前；SPI<1/SV<0 → 进度延误；

• 考点提示：进度绩效是 PMP时间管理、整合管理的核心，题目中出现 “项目进度绩效如何”，直接通过 SPI/SV 判定。

2. 成本绩效：衡量项目资金使用是否符合预算

核心量化指标：CPI（成本绩效指数）、CV（成本偏差）

• 判定标准：CPI≥1/CV≥0 → 成本节约；CPI<1/CV<0 → 成本超支；

• 延伸考点：结合EAC（完工估算）、ETC（完工尚需估算） 预测项目最终成本绩效，是成本管理的必考计算点。

3. 质量绩效：衡量可交付成果 / 过程是否符合质量标准

量化 + 定性结合，无固定公式，考试中常见考核维度：

• 可交付成果缺陷率、返工率、验收通过率；

• 质量审计通过率、过程合规性（如是否遵循质量管理计划）；

• 考点提示：质量绩效差的核心原因多为过程管控缺失，题目中出现 “质量绩效不佳”，优先选管理质量（质量保证） 相关措施（如质量审计、根本原因分析）。

4. 范围绩效：衡量项目工作是否按范围基准执行

以定性判定为主，辅之量化，考试中核心考核点：

• 范围是否存在蔓延 / 镀金（未走变更流程的范围增加）；

• 可交付成果是否符合范围说明书的验收标准；

• 考点提示：范围绩效偏差均属于基准变更，必须走整体变更控制流程，这是范围管理的核心考点。